Formazione E Sviluppo Strategia Definizione

MSG Gestione Study Guide Formazione e Sviluppo - significato, la sua necessità e l'importanza di formazione e sviluppo è parte vitale dello sviluppo delle risorse umane. Si sta assumendo ruolo sempre importante nella scia del progresso della tecnologia che ha portato sempre crescente concorrenza, aumento della aspettativa customer146s di qualità e servizio e una conseguente necessità di ridurre i costi. E 'anche diventare più importante a livello mondiale, al fine di preparare i lavoratori per i nuovi posti di lavoro. Nella corrente di scrittura fino, ci concentreremo di più sulla necessità emergente di formazione e sviluppo, le sue implicazioni su individui e datori di lavoro. Notato gestione autore Peter Drucker ha detto che il settore in più rapida crescita sarebbe la formazione e lo sviluppo a seguito della sostituzione di lavoratori industriali con i lavoratori della conoscenza. Negli Stati Uniti, per esempio, secondo una tecnologia di stima è dequalificazione 75 della popolazione. Questo è vero per i paesi in via di sviluppo e per coloro che sono sulla soglia di sviluppo. In Giappone, per esempio, con il numero di donne che uniscono tradizionalmente lavori maschili crescente, la formazione è necessaria non solo per impartire necessarie competenze professionali, ma anche per la loro preparazione per i lavori fisicamente impegnativi. Sono addestrati in tutto, dalle politiche di molestie sessuali alle competenze professionali necessarie. La necessità di formazione e sviluppo Prima di dire che la tecnologia è responsabile per la maggiore necessità di ingressi di formazione ai dipendenti, è importante capire che ci sono anche altri fattori che contribuiscono a questi ultimi. La formazione è necessaria per l'individuo sviluppo e il progresso del dipendente, che motiva lui lavorare per una certa organizzazione parte solo denaro anche. Abbiamo bisogno anche di formazione aggiornamento dipendenti delle tendenze del mercato, il cambiamento nelle politiche per l'occupazione e altre cose. Di seguito sono i due fattori principali che contribuiscono alla crescente necessità di formazione e sviluppo nelle organizzazioni: Modifica: Il cambiamento parola racchiude quasi tutto. Si tratta di uno dei principali fattori che contribuiscono alla necessità di formazione e sviluppo. Esiste infatti una relazione diretta tra i due. Cambiare porta alla necessità di formazione e lo sviluppo e la formazione e lo sviluppo porta al cambiamento individuale e organizzativo, e il ciclo va avanti e avanti. Più in particolare, è la tecnologia che sta guidando la necessità cambiando il modo come funzionano le imprese, competere e consegnare. Sviluppo: E 'ancora una volta uno dei motivi forti per la formazione e lo sviluppo diventando sempre più importante. Il denaro non è l'unica motivazione al lavoro e questo è particolarmente vero per molto il 21 ° secolo. Le persone che lavorano con le organizzazioni cercano più di un semplice lavoro fuori del loro lavoro si guardano sviluppo olistico di sé. La spiritualità e consapevolezza di sé, per esempio stanno guadagnando slancio mondo sopra. Le persone cercano la felicità in posti di lavoro che non può essere possibile se un individuo è consapevole di sé. A Ford, per esempio, un individuo può iscriversi se stesso se stessa in un corso di 145self awareness146, che sembra apparentemente insignificanti a quelle prestazioni sul lavoro, ma contribuisce al benessere spirituale di un individuo che è ancora più importante. La domanda cruciale resta tuttavia le implicazioni e il contributo della formazione e sviluppo per la linea di fondo di prestazioni delle organizzazioni. Per assumere una posizione di leadership nello spazio di mercato, l'organizzazione avrà bisogno di sottolineare il tipo di programmi che usano per improvvisare le prestazioni e la produttività, e non solo quanto semplicemente passare sulla strategia learningdevelopment tre strategie di base sono: (1) incrementale: Lento ma l'approccio costante (senza tentare un salto), in cui un risultato finale già concepito è rivolto a. (2) Evolutionary: lenta ma costante approccio (senza tentare un salto), in cui non vi è alcun risultato finale pre-concepito ma ogni disegno successiva o il prodotto è un perfezionamento della precedente. (3) Il Grand Design: la trasformazione totale attraverso un approccio-la-prima-volta a destra. Gruppo di 22 (G-22) Un forum di 22 paesi emergenti e sviluppati fondata nel 1997. Da allora è stato superato dalla. copia copyright 2017 WebFinance Inc. Tutti i diritti riservati. la duplicazione non autorizzata, in tutto o in parte, è strettamente prohibited. How di sviluppare una strategia di formazione Troppo spesso, la formazione e il suo successo in un'organizzazione si misura dal numero di sessioni di allenamento dato e il numero di persone nei sedili. Questo rappresenta adeguatamente il valore della formazione in un'organizzazione. La formazione ha bisogno di concentrarsi sul miglioramento della performance attuale in un'organizzazione, nonché di assicurare che una serie di competenze esistenti tra i dipendenti per competenze future richieste dall'organizzazione. Qui di seguito è una rappresentazione grafica di tutte le aree di contenuti affrontati in questo articolo, al fine di rispondere alla domanda di come costruire un progetto di formazione e sviluppo organizzativo. Che cosa è una strategia di formazione Training Strategy A è una per la formazione e lo sviluppo di un'organizzazione che richiede implementazione per raggiungere il successo. Si tratta di un progetto che deve supportare l'ottimizzazione del capitale delle risorse umane nell'organizzazione. È essenziale che la strategia di formazione è allineata alla strategia organizzazioni e consente la sua visione da realizzare. Perché avere una strategia di formazione Molti punti possono essere messi in avanti a favore del motivo per cui è necessario un piano di formazione. La più convincente riposa anche se nei risultati di un recente studio di 3.000 imprese fatto da ricercatori presso l'Università della Pennsylvania. Essi hanno scoperto che 10 delle entrate - speso per il miglioramento del capitale, aumenta la produttività del 3,9 spesi per lo sviluppo del capitale umano, l'aumento della produttività da 8,5 Quali sono i componenti come sono hanno creato una strategia, ma non implementate è inutile Al fine di portare circa i migliori risultati per la strategia di formazione, i prodotti oi servizi di formazione devono essere commercializzati e promosso manipolando il seguente: mantenere la formazione all'avanguardia e il futuro concentrati. Assicurarsi che non vi è trasferimento pratico di learning. training e di apprendimento formazione per lo sviluppo, coaching, mentoring, la formazione e l'apprendimento di progettazione - sviluppo delle persone formazione convenzionale è necessario per coprire le competenze legate al lavoro essenziali, tecniche e conoscenze, e molto di questo capitolo si occupa di assunzione un approccio progressivo positivo a questo tipo di formazione tradizionale. È importante sottolineare però, il modo più efficace per sviluppare la gente è molto diversa dalla formazione professionale convenzionale, che consente di affrontare molti dipendenti considerano molto negativamente. Theyll farlo, naturalmente, ma si suole godere molto perché la sua sul lavoro, non su se stessi come persone. Il modo più efficace per sviluppare le persone è invece di consentire l'apprendimento e lo sviluppo personale. con tutto ciò che questo implica. Così, non appena youve coperto la base formazione di competenze legate al lavoro che è molto descritta in questa sezione - concentrarsi su come attivare l'apprendimento e lo sviluppo per le persone come individui - che amplia la gamma di modo di sviluppo al di fuori delle competenze di lavoro tradizionali e conoscenze, e crea lontano più emozionante, liberatorio, opportunità motivazionali - per le persone e per i datori di lavoro. Giustamente le organizzazioni si trovano ad affrontare una forte pressione per cambiare in questi giorni - per facilitare e incoraggiare la persona a tutto tondo lo sviluppo e la realizzazione - al di là di formazione tradizionale. Indice - aree e le domande presenti in questa pagina Mentoring Formazione - principi, dei costi, la giustificazione, che stabilisce risorse per la formazione di idee e tipi - le risorse sono ovunque - come costruire il proprio librarycollectiontoolbox Una nota su ortografia su questo sito: Si può notare che le parole organizationorganisation (e varianti) in questa pagina sono scritte la via inglese del Regno Unito, l'organizzazione e il modo in inglese americano, organizzazione. Questo è così la gente può trovare i materiali facilmente durante la ricerca sul web. Altre parole come il colore, favore, ottimizzare, priorità, ecc tendono a seguire l'ortografia inglese britannico, perché io sono inglese. Sentitevi liberi di controllo ortografico e modificare queste note in base alle proprie preferenze, se li si utilizza per la propria situazione, che per l'insegnamento e lo studio è perfettamente a posto. introduzione e contesto Come con questo sito nel suo complesso, questa guida la formazione è orientata principalmente intorno a che cosa è bene per le persone, piuttosto che soprattutto cosa è vantaggioso per le organizzazioni. La ragione di questo è che in termini di apprendimento, formazione e sviluppo, che cosa è bene per le persone è un bene per le organizzazioni in cui lavorano. Che cosa è bene per lo sviluppo dei popoli è un bene per le prestazioni organizzative, la qualità, la soddisfazione del cliente, gestione efficace e il controllo, e quindi profitti troppo. Questo è fondamentale per un contratto psicologico piuttosto equilibrata nelle organizzazioni di lavoro. Il profitto è un risultato di gestione e sviluppo delle persone bene. Le persone e il loro sviluppo consentono di profitto. Consentire alle persone e si attiva il profitto. Le organizzazioni che si avvicinano la formazione e lo sviluppo da questo punto di vista inevitabilmente persone affidatarie che svolgono bene e il progresso, e, soprattutto, rimanere intorno abbastanza a lungo per diventare grande in quello che fanno, e per aiutare gli altri a diventare così. La formazione è una parola molto comunemente usato, quindi è dotato pesantemente su questa pagina, ma l'apprendimento è per molti versi un modo migliore per pensare al soggetto, perché l'apprendimento appartiene al discente, mentre la formazione appartiene tradizionalmente al formatore o l'organizzazione. Questa è una differenza significativa di atteggiamento, ha spiegato più in dettaglio nella pagina di formazione o di apprendimento. La formazione dovrebbe essere di circa lo sviluppo integrale della persona - e non solo il trasferimento di competenze, l'interpretazione tradizionale della formazione sul posto di lavoro. Qualunque sia il vostro ruolo e la responsabilità, potrebbe non essere immediatamente in grado di mettere nuova grande enfasi sullo sviluppo integrale della persona. Essere realistici, gli atteggiamenti e le aspettative su ciò che è la formazione e non può essere cambiato durante la notte, e la maggior parte delle organizzazioni ancora vedere la formazione come limitata alla capacità di lavoro, aule e presentazioni powerpoint aziendali. Tuttavia, quando si inizia a immaginare e pensare e parlare atteggiamenti progressivi per lo sviluppo di persone - al di là di formazione professionale tradizionale - per esempio: consentire l'apprendimento facilitando significativo sviluppo personale aiutare le persone a identificare e raggiungere il proprio potenziale personale, allora sarà sicuramente cominciare ad aiutare la organizzazione (e CEO) per vedere e accettare queste nuove idee su quali tipi di apprendimento e di sviluppo realmente funzionano meglio e produce le organizzazioni della categoria. N. B. Il Regno Unito (in linea con l'Europa) per l'occupazione dei sessi (Age) Regulations 2006, in vigore dal 1 ° ottobre 2006 rendono illegale discriminare nessuno per motivi di età. Questo ha diverse implicazioni per la formazione, documenti utilizzati, e la formazione dei formatori e facilitatori. Per ulteriori indicazioni sugli effetti di Age uguaglianza e discriminazione nella formazione e le persone in via di sviluppo, (e in altri aspetti della gestione delle persone), vedere le informazioni Age Diversity, che si riferisce naturalmente al tema dello sviluppo persona a tutto tondo, date le sue connessioni con diversità e prendere cura delle persone. Ci sono molti materiali su questo sito con particolare rilevanza per la progettazione e la fornitura e la gestione di apprendimento e lo sviluppo. Ecco alcuni esempi, che vi porteranno ad altri, a parte la guida generale su questa pagina: apprendimento esperienziale - e guida per facilitare esperienziale attività di apprendimento di formazione o di apprendimento - apprendimento facilitando - piuttosto che imporre formazione - idee sullo sviluppo persona a tutto tondo. Il centro recruitmentassessment guida alla progettazione della selezione di gruppo contiene anche alcune informazioni utili per la formazione e la progettazione di valutazione, in particolare la necessità di stabilire una specifica chiara (criteri developmentassessment) prima di iniziare a progettare i concetti di formazione, i contenuti, la consegna ei metodi di valutazione, tra l'altro illustrato da questo schema diagramma di processo: idee processo di formazione e di processo contorno Ecco una relativamente semplice panoramica dei modelli tipici di riferimento, i processi e gli strumenti presenti nella progettazione ed erogazione di formazione organizzativa efficace. 1. Valutare e d'accordo le esigenze di formazione 2. Creare formazione o di promozione specifiche 3. Considerare stili e personalità 4. formazione Piano e valutazione 5. Materiali progettazione, i metodi di apprendimento e di fornire la formazione condurre alcune specie di analisi dei fabbisogni formativi. Un altro metodo esempio di valutare e dare priorità la formazione è l'analisi DIF. Questo avviene comunemente nel processo di valutazione. Coinvolgere le persone in individuando e concordando relativo addestramento allineato. Anche guardare i processi di reclutamento - non ci sono persone di formazione punto se non sono le persone giuste per cominciare. Perché le persone lasciano aiuta anche identificare le esigenze di sviluppo. Dopo aver identificato ciò che si vuole formare e sviluppare nelle persone, è necessario abbattere la formazione o l'esigenza di apprendimento in elementi gestibili. Fissare norme o misure o parametri per ogni elemento. Rivisitare i set di competenze e la formazione ha bisogno di strumenti di analisi - possono aiutare ad organizzare e valutare gli elementi di formazione su larga scala. Popoli stili di apprendimento influenzano notevolmente quale tipo di formazione troveranno più semplice ed efficace. Se vuoi anche a tipi di personalità. Ricordate che si tratta di persone, non oggetti. Le persone hanno sentimenti così come le abilità e conoscenze. Il modello di Erikson è meraviglioso per capire di più su questo. Si consideri la squadra e il gruppo. teoria Adairs aiuta. Così fa il modello di Tuckman. Prendere in considerazione la valutazione dell'efficacia della formazione. che comprende prima-e-dopo le misurazioni. Il modello di Kirkpatrick aiuta soprattutto di strutturare la progettazione di formazione. Prendere in considerazione la teoria Blooms anche, in modo che tu possa capire che tipo di sviluppo si sta effettivamente affrontando. Vedi le suggerimenti per la progettazione del programma di auto-apprendimento sotto - Internet offre più opportunità che mai. La presentazione è un aspetto importante della consegna. Le buone tecniche di scrittura di aiuto con la progettazione di materiali. Lo stesso vale per i principi di pubblicità - tutti i suoi circa comunicazione significativa. Vi è un provider di formazione utile modello di selezione sulla pagina di formazione alla vendita, che può essere adattato per tutti i tipi di fornitori e servizi. Ci sono molti metodi di formazione e sviluppo diversi. On-the-job training, formazione informali, formazione in aula, corsi di formazione interna, corsi di formazione esterni, il coaching on-the-job, life-coaching. mentoring, le assegnazioni di formazione e attività di formazione, competenze, formazione sui prodotti, formazione tecnica, formazione sviluppo comportamentale, di ruolo e giochi di ruolo ed esercizi. formazione attitudinale e sviluppo, di formazione accreditato e l'apprendimento, l'apprendimento a distanza - tutti parte del menu di formazione, a disposizione di utilizzare e applicare in base alle esigenze di formazione individuali e le esigenze di formazione organizzative. La formazione è disponibile anche ben al di là e al di fuori della classe. Ancora più importante, la formazione - o di apprendimento, di guardare alla vista dei tirocinanti - è tutt'altro che offrono apprendimento e l'esperienza di sviluppo. Formazione e sviluppo di apprendimento include aspetti quali: etica e la morale atteggiamento e la leadership comportamento e determinazione, nonché le competenze e la conoscenza. isnt sviluppo limitato alla formazione - il suo tutto ciò che aiuta una persona a crescere, nella capacità, le competenze, la fiducia, la tolleranza, l'impegno, iniziativa, capacità interpersonali, la comprensione, l'autocontrollo, la motivazione (vedere la sezione teoria della motivazione), e altro ancora . Se si considera gli attributi di persone realmente efficaci, siano essi dirigenti, i manager, gli operatori, i tecnici alcun ruolo a tutti, le qualità importanti che rendono buoni esecutori speciale sono suscettibili di essere attitudinale. Competenze e conoscenze, e dei processi disponibili per le persone, non sono grande vantaggio. Ciò che rende le persone efficace e prezioso per qualsiasi organizzazione è il loro atteggiamento. Attitude include le qualità che richiedono diversi metodi di formazione e di apprendimento. Attitude nasce da una persone mentalità, sistema di credenze, maturità emotiva, fiducia in se stessi, e l'esperienza. Queste sono le sfide più grandi di formazione e sviluppo che devono affrontare, e ci sono modi migliori per raggiungere questo tipo di cambiamento e di sviluppo di mettere le persone in una classe, o addirittura fornendo la maggior parte dei tipi di convenzionale corso di formazione o competenze, che le persone vedono come un lavoro di routine. Questo è il motivo per cui la formazione e l'apprendimento deve estendersi ben oltre i corsi di formazione in aula convenzionali. Essere creativo, innovativo, e di mentalità aperta, e scoprirete di apprendimento praticamente in ogni nuova esperienza, sia per te stesso, la tua squadra, o la vostra organizzazione. Se si vuole fare la differenza, pensare a ciò che veramente aiuta le persone a cambiare. Molte di queste metodologie sono spiegati su questo sito. Esplorare loro e godere, e incoraggiare gli altri a fare lo stesso. Tutti i supervisori e manager dovrebbero consentire e fornire formazione e sviluppo per la loro gente - la formazione si sviluppa persone, migliora le prestazioni, aumenta la formazione morale e lo sviluppo delle persone aumenta la salute e l'efficacia dell'organizzazione, e la produttività del business. I leader etica e comportamento stabiliscono lo standard per i loro popoli, che determina come produttivamente usano le loro competenze e conoscenze. La formazione è nulla senza la motivazione di applicare in modo efficace. Una capacità forte per pianificare e gestire la formazione professionale, l'acquisizione di conoscenze e lo sviluppo di motivazione e l'atteggiamento, determina in gran parte quanto bene le persone svolgono nel loro lavoro. Formazione - e anche consentendo l'apprendimento e lo sviluppo personale - è essenziale per l'organizzazione. Aiuta a migliorare la qualità, la soddisfazione del cliente, la produttività, il morale, succession management, lo sviluppo del business e la redditività. Per quanto riguarda convenzionale addestramento progetto legato al lavoro, e la formazione di per sé, questi sono passo-passo i processi - visualizzare e scaricare un diagramma di processo di formazione gratuito. Altri strumenti di formazione gratuiti sono disponibili per il download presso la pagina di strumenti gratuiti e risorse di formazione. Si veda ad esempio il pianificatore di allenamento e strumento di calcolatrice piano di traininglesson. quali sono i modelli per la pianificazione e l'organizzazione della fornitura di lavoro di formazione e dei processi delle competenze, e il trasferimento di conoscenze e della politica, ecc Vedi anche la lista di controllo di induzione di formazione e strumento pianificatore. Utilizzare questi strumenti e processi per garantire che le competenze essenziali legate al lavoro, le tecniche e la conoscenza sono addestrati, ma ricordate dopo questo a concentrare la maggior parte dei vostri sforzi e risorse di formazione su come attivare e facilitare l'apprendimento significativo e lo sviluppo personale per le persone. Non vi è alcun motivo per fermarsi a una formazione sul lavoro. Andare oltre per aiutare le persone a crescere e svilupparsi come persone. Detto questo, abbiamo bisogno di iniziare con l'essenziale, per esempio la formazione di induzione per nuovi antipasti. La formazione di induzione è particolarmente importante per i nuovi antipasti. Una buona formazione di induzione assicura nuovi antipasti vengono mantenuti, e poi si stabilì a rapidamente e felicemente ad un ruolo produttivo. la formazione di induzione è più di formazione professionale. La sua circa i principi fondamentali che i dipendenti più esperti tutti diamo per scontato: quello che i turni siano in cui l'avviso di bordo è che cosa è la routine per le vacanze, wheres malattia mensa che cosa è il codice di abbigliamento, dove i servizi igienici sono. I nuovi dipendenti anche bisogno di capire la missione organizzazioni, gli obiettivi e pratiche del personale filosofia, norme sanitarie e di sicurezza, e, naturalmente, il lavoro theyre tenuti a fare, con metodi chiari, i tempi e le aspettative. I gestori devono garantire la formazione di induzione è correttamente progettate - un piano di formazione a induzione deve essere rilasciato ad ogni nuovo dipendente, in modo da e tutti gli altri coinvolti può vedere che cosa sta accadendo e che tutto è incluso. È necessario preparare e fornire un piano di induzione adatto per ogni nuovo avviamento. Ecco una lista di controllo gratuito di formazione a induzione. Questi principi di formazione a induzione sono necessariamente focalizzati sulle competenze essenziali e le conoscenze per un nuovo avviamento per ambientarsi e per iniziare a fare il loro lavoro. Tuttavia c'è grande vantaggio in principio per rispondere ai bisogni di sviluppo personale, desideri, opportunità, punti di forza, abilità, talento, ecc durante o subito dopo il processo di induzione. Prima è meglio è. Un'organizzazione deve valutare i suoi popoli competenze esigenze di formazione - da una varietà di metodi - e quindi strutturare il modo in cui la formazione e lo sviluppo deve essere consegnato, e manager e supervisori svolgono un ruolo chiave nell'aiutare questo processo. Popoli punti di forza e le capacità - e gli obiettivi e desideri e talenti speciali (correnti e dormienti) - anche bisogno di essere valutato, in modo da comprendere, e aiutare la persona a capire, che le opportunità per il loro sviluppo e la realizzazione nell'organizzazione non si limitano dal ruolo di lavoro, o l'abilità-set che l'organizzazione definisce inevitabilmente per la persona. Quanto prima possibile, far sapere che il loro ruolo di posti di lavoro non definisce il loro potenziale come una persona all'interno o all'esterno dell'organizzazione, e, fatto salvo politica organizzativa, cercare di sviluppare ogni persona in modo rilevante significativo che essi potranno godere e cercare, come individuo, al di là del ruolo di lavoro, e non solo le esigenze di lavoro. Se possibile top-up questo tipo di sviluppo attraverso la fornitura di mentoring e coaching facilitante (disegno fuori - non mettere in), che è molto efficace nel produrre persone eccellenti. Mentoring e il giusto coaching dovrebbero essere utilizzati insieme strutturato di formazione formale, in ogni caso, ma questo tipo di sostegno può anche aiutare notevolmente persona a tutto tondo di sviluppo, in particolare dove il mentore o allenatore è visto come un modello di ruolo per le persone possiedono particolari aspirazioni. E 'importante che come manager a capire te stesso bene prima di allenatore, o il treno o mentore gli altri: sono i tuoi proprie competenze adeguate Avete bisogno di aiuto o di formazione in tutte le aree importanti necessarie per la formazione, l'allenatore, mentore altri Qual è il tuo stile Come si fa a comunicare Come ci si avvicina compiti Quali sono le vostre motivazioni Questi tutti influenzano il modo di vedere e di eseguire vedere la formazione, coaching o ruolo di mentore, e il modo in cui si vede e si riferiscono alla persona che state coaching, o di formazione o mentoring. Il vostro scopo è quello di aiutare l'altra persona imparare e sviluppare - non creare un'altra versione di te stesso. Quando si capisce se stessi, a capire come sarà percepito, il modo migliore per comunicare, e il modo migliore per aiutare gli altri a crescere e imparare e sviluppare. E la sua vitale si capisce l'altro stile persone e la personalità troppo - il modo in cui preferiscono imparare - fanno piace leggere e assorbire un sacco di dettagli, fanno preferiscono essere mostrato, per sperimentare se stessi per tentativi ed errori Conoscere le altre persone privilegiate stile di apprendimento aiuta a fornire la formazione nel modo più pertinente e utile. Ti aiuta a progettare attività e compiti che l'altra persona sarà più fare più confortevole, che garantisce un risultato migliore, più veloce. Vari modelli e le prove sono a disposizione per aiutare a capire gli stili di apprendimento - guardare il modello di Kolb. Guardate intelligenze multiple e il modello di apprendimento e test VAK stile di apprendimento libere. Vedi anche il modello di Johari Window e adattato teoria - la sua una spiegazione utile dell'importanza della comunicazione aperta e forte comprensione reciproca tra il personale nelle organizzazioni, e per tutte le situazioni in cui le persone lavorano insieme. E 'anche un modello utile per la consapevolezza personale e di auto-sviluppo. priorità formazione Data la vasta gamma di capacità e altre competenze che può essere sviluppata nelle persone è utile per una sorta di priorità a prendere posto in modo che la formazione si concentra sulle aree che produrranno miglior beneficio, in altre parole, il ritorno sugli investimenti (tipicamente in termini di prestazioni organizzative, anche se le esigenze dei team e gli individui possono anche essere molto significativo nella priorità formazione e sviluppo, a seconda della situazione.) Oltre ai set di competenze e la formazione ha bisogno di strumenti di analisi su questo sito, qui ci sono altri tre esempi di metodi per la priorità della formazione: EssentialDesirable - semplice e veloce definire ogni attività (abilità, competenze, a prescindere) a seconda che è essenziale o auspicabile per lo scopo di lavoro e le performance organizzative. priorità formazione è ovviamente data allo sviluppo delle competenze essenziali. matrix ImportanceCompetency - le priorità di formazione più alti sono ovviamente le attività (abilità, competenze, a prescindere) che sono grande importanza (del compito di prestazioni organizzative) e bassa competenza (dal livello di abilità tirocinante). priorità formazione competenza pari a zero grande importanza e bassa competenza priorità alta formazione di alta importanza e l'alta competenza di priorità bassa formazione scarsa importanza e bassa competenza priorità bassa formazione bassa importanza e DIF analisi - DIF è sinonimo di difficoltà, importanza, frequenza. L'analisi DIF è un metodo sofisticato (e potenzialmente molto complessa) di valutazione delle prestazioni, dare priorità alle esigenze di formazione e di addestramento progetto, sulla base di tre punti di vista: Difficoltà, importanza e frequenza. Il sistema esamina i compiti e le attività (o abilità, competenze, a prescindere) piuttosto che guardare lo sviluppo da un punto di vista personale, individuale. Analisi DIF può essere utilizzato in vari modi: ad esempio come un diagramma di flusso di considerare ogni attività utilizzando una semplice yesno per ciascuno dei tre fattori in sequenza di difficoltà (yesno), Importanza (yesno) e frequenza (yesno), che genera otto combinazioni possibili. A livello semplice, un'attività che punteggi bassi su tutte e tre le scale è ovviamente bassa priorità, mentre una attività che i punteggi più alti in tutte e tre le scale è una priorità assoluta. Ponderazione (significato di ogni fattore relativo alle purposeaims lavoro) è necessaria al fine di ottimizzare l'utilità e pertinenza del sistema, soprattutto se applicato a un gruppo o organizzazione. L'analisi può diventare estremamente complessa, quindi è ragionevole per garantire che il livello di analisi è appropriato per la situazione prima di iniziare a costruire sistemi di analisi complessa. Per un sistema così potenzialmente dettagliata, analisi DIF non tiene automaticamente conto delle preferenze personali e capacità potenziali, e come tale considerazione questo aspetto è saggio dove tirocinante impegno è influente sullo sviluppo, che nella maggior parte dei casi è il caso. Gli strumenti di abilità-set e TNA su questo sito potrebbero, dato esperienza modesta in fogli di calcolo e di logica, essere adattato per gestire analisi DIF, anche se esistono meglio dedicati strumenti di analisi DIF. Se si dispone di uno di condividere si prega di inviare. Esistono altri metodi per definire le priorità di formazione. Scegliere o sviluppare un metodo che è appropriato per la situazione. Resistete alla tendenza a diventare eccessivamente dettagliata. Analisi e dettaglio dovrebbero sempre essere un mezzo per un fine (per ottenere una formazione efficace e lo sviluppo), non è un fine in sé. In definitiva il modo migliore per dare la priorità è la formazione può essere semplicemente d'accordo con il tirocinante quello che sono più desiderosi di impegnarsi a. Tutte le analisi e dettaglio in tutto il mondo non garantiranno l'impegno tirocinante, che generalmente è la forza più potente per la formazione e lo sviluppo efficace. Analisi basata su attività è importante per la misura organizzativa sviluppo e pianificazione, ma si avvicina priorità formazione da un punto di vista puramente compito ignora il fattore personale vitale. in via di sviluppo le persone e le capacità Molte organizzazioni devono affrontare la sfida di sviluppare una maggiore fiducia, l'iniziativa, le soluzioni di accertamento, e le capacità di problem-solving tra la loro gente. Le organizzazioni hanno bisogno di personale a tutti i livelli per essere più autosufficienti, intraprendente, creativa e autonoma. Questo comportamento consente al personale in grado di operare a più alto livello strategico, il che rende le loro organizzazioni più produttive e competitive. Popoli sforzi producono risultati più grandi. E 'quello che tutte le organizzazioni si sforzano di raggiungere. Tuttavia, mentre la formazione delle competenze convenzionali dà alle persone nuove tecniche e metodi, non ci vorrà sviluppare la loro maturità, credenza, o di coraggio, che è così essenziale per lo sviluppo delle capacità manageriali e strategiche. Anche in questo caso, concentrarsi sullo sviluppo della persona. Non le competenze. Provate a vedere le cose da persone (i vostri popoli) punto di vista. Fornire formazione e le esperienze che theyd come per il proprio personale interesse, lo sviluppo e la realizzazione. Prestazioni e funzionalità sono in ultima analisi dipende atteggiamento popoli e maturità emotiva. Aiutali a raggiungere ciò che vogliono a livello personale, e questo fornisce una piattaforma per la fiducia, amministrazione emotivo con l'organizzazione, e il successivo sviluppo skillsprocessknowledge rilevanti per la gestione di più alte responsabilità, ruoli e team. workshop partecipativi lavorare bene in principio questo tipo di sviluppo attitudinale. Coinvolgere le persone fin dall'inizio. Concentrarsi su ciò che vogliono. Si potrebbe anche usare un questionario di sviluppo personale per cominciare a impostare la scena e fornire esempi di opportunità di apprendimento alternativi. Si inizia con la persona, non le competenze. Il suo atteggiamento circa e maturità emotiva. I principi intelligenza emotiva e metodologie si adattano molto bene con moderni approcci per lo sviluppo di popoli convinzione, la maturità e l'atteggiamento. Quando le persone sviluppano la fiducia, integrità, emotivamente, diventano automaticamente più proattivo, soluzioni focalizzate, reattivo, ecc, che attraverso un intero team ha un effetto cumulativo. Johari è un modello utile anche. Così tante persone sul posto di lavoro sono semplicemente andando con i movimenti, che agisce in uno stato conforme, spesso perché si sentono insicuri, non ha fiducia di fare quello che pensano sia giusto, o sono nervoso per essere in grassetto, mentre l'audacia è assolutamente necessario per l'autosufficienza , l'iniziativa, una maggiore responsabilità, infatti, tutti i comportamenti che le organizzazioni si sforzano di incoraggiare. Non puoi insegnare audacia - le persone devono sperimentare cose che permettono loro di sentirsi più audace, di prendere rischi, e di voler correre rischi. Questo significa che i premi devono essere anche lì, o le persone non hanno alcun motivo per attaccare il collo fuori. E non solo la prospettiva di ricompensa finanziaria. Ancora più importante il tipo Herzberg motivatori - vera e propria responsabilità in più, di riconoscimento, e il coinvolgimento in nuovi progetti di successo e interessante. Questo è il carburante della crescita popoli e cambiamento. la progettazione di formazione autodidattica e programmi Gli stessi principi di base validi per la creazione di programmi di auto-apprendimento, come a qualsiasi altro tipo di progettazione formativa di apprendimento. Internet consente ai programmi di apprendimento e sviluppo di auto-apprendimento per essere più utile, che abilita e conveniente che mai. Gli unici limiti sono quelli che si immagina. Siate creativi e innovativi. Guarda sul web per le idee e le risorse di auto-apprendimento e auto-sviluppo, i metodi, i gruppi e le tecnologie. Ci sono molti. Questo sito è effettivamente un programma di auto-apprendimento. Il suo non è uno particolarmente convenzionale, né uno accreditato o misurabile. Come ogni tipo di apprendimento che si rivolge ad alcune persone, ma non altri. Come mai preso in considerazione ciò che cercate di ottenere, prima di progettare come raggiungerlo. Conosci te stesso come un allenatore (Andor incoraggiare questo tra i vostri formatori), e aiutare gli studenti tirocinanti e di conoscere se stessi. Allora è più facile decidere come e cosa vi aiuterà meglio. Per aiutarvi a struttura e il design e valutare l'apprendimento, leggere il disegno di formazione e materiali di valutazione in questa pagina e altrove sul sito web, ad esempio, la valutazione e la progettazione del modello Kirpatrick. gli stili di apprendimento e molteplici teorie di intelligence. e il Bloom di apprendimento domini modello tassonomia. La guida centrale selezione del gruppo di reclutamento e la valutazione è anche rilevante. Valutazione e sviluppo sono strettamente collegati. Per aiutarvi a capire se stessi leggere i materiali della personalità e la motivazione, come la teoria Eriksons. gli stili di personalità teorie. e le idee di Maslow. Herzberg. McGregor. ecc Progettazione di un buon programma di auto-studio deve, per sua natura, se possibile, coinvolgere gli studenti. Coinvolgere le persone fin dall'inizio aumenta le idee, la pertinenza e l'impegno. mentoring legato a progetti e attività di tutoraggio obiettivi che collegano con gli obiettivi e le attività del progetto o attività è un metodo altamente produttivo ed efficace moderna di formazione e sviluppo delle persone nelle organizzazioni, in particolare per il personale in squadre e dipartimenti, e per lo sviluppo delle organizzazioni stesse. L'approccio si basa sulla gestione per obiettivi (MBO) principi, ma è più partecipativo, volontaria e inclusiva. In confronto, MBO sono una strada a senso unico isolato e individuale separata, prescritto lungo un singolo canale verso un focus compito. Well-facilitated activity focused mentoring is consensual, team-orientated, with a personal development and team building focus, across multiple organizational interfaces, particularly to and between managementsubordinatepeer levels. Activity focused mentoring methods also help develop systems (not IT and processes, but overall systems: ie. how an organization works), organizations, management and communications, in an open, dynamic, organic, three-dimensional way. The activity-mentoring approach uses several integrated techniques which produce more reliable and relevant training and learning outputs, in terms of individual skills, attitudinal development, and direct job and organizational performance improvement. The approach is facilitative rather than prescriptive . and broadly features: strategic assessment of organisational and department priorities and high-yield training needs interpreted discussion with line-managers of training delegates and strategic managers of the organisation pre-training skillsbehavioural needs-analysis - all training delegates - and pre-training preparatory work small groups - practical workshops - short sessions - highly participative and situationsolution-based - focused on practical job issues, individual personalitylearning style and organisational priorities individually agreed tasks and assignments - focused on practical priorities and individual needs (SMART and WIIFM factors ) follow-up coaching and mentoring one-to-one support - giving high accountability and reliable deliverables ongoing feedback and review with line-managers and strategic managers - coachingtask notes for line managers The process works on several different levels: individual, team, task, organisational and strategic. Activity focused mentoring also gives strong outputs in skills, behaviour and job priority areas, as well as being strongly motivational and where necessary resolving conflict and attitudinal issues. mentoring cost analysis and justification Mentoring can be provided in various ways and programmes take a variety of shapes. Mentoring can be external, where the mentoring is essentially provided by external people, or an internal activity, using mentors within the organisation. Due to the relative newness of mentoring as a formal organised process, and because mentoring programmes are so varied, statistics as to general costs and returns across industry are not easy to find. Here however are general cost indicators for a program essentially delivered by internally appointed mentors. The main elements of a mentoring programme that carry quantifiable cost would be: Training of mentor(s) - comfortably achievable for pound1,000head - its not rocket science, but selection of suitable mentor is absolutely critical - good natural mentors need little training other people who are not ready or able to help others can be beyond any amount of training. Mentor time away from normal activities - needs to be a minimum of an hour a month one-to-one or nothing can usefully be achieved, up to at most a couple of hours a week one-to-one, which would be intensive almost to the point of overloading the mentoree. That said, there may be occasions when the one-to-one would necessarily involve a whole day out for the mentor, for instance client or supplier visits. Say on average a day a month including the associated administration work, particularly where the mentoring is required to be formalised and recorded. Overseeing the program, evaluating and monitoring activity, progress and outputs - depends on the size of the program, ie. number of mentors an number of mentorees - if the mentoring is limited to just a single one-to-one relationship then its largely self-managing - if its a programme involving several mentors an mentorees then estimate an hour per quarter (3 mths) per one-to-one mentoring relationship - probably the responsibility of an HR or training manager. If this person with the overviewmonitoring responsibility needs external advice youd need to add on two or three days external training or consultancy costs. ( Mentoree time away from normal activities - effective mentoring should ideally integrate with the mentorees normal activities, and enhance productivity, effectiveness, etc. so this is arguably a credit not a debit.) mentoring principles and techniques Rather than simply give the answers, the mentors role should be to help the mentoree find the answers for himherself . While giving the answers is usually better than giving no help at all, helping the mentoree to find the answers for himherself provides far more effective mentoring, because the process enables so much more for the mentoree in terms of experience of learning . Give someone the answers and they learn only the answers instead mentors need to facilitate the experience of discovery and learning. The mentor should therefore focus mentoring effort and expectations (of the person being mentored especially, and the organisation) on helping and guiding the mentoree to find the answers and develop solutions of hisher own. Accordingly, many of the principles of mentoring are common to those of proper coaching, which are particularly prominent within life coaching. You should also refer to aspects of NLP (Neuro-Linguistic Programming). and Sharon Drew Morgens Facilitative Questioning methodology. Mentors need to be facilitators and coaches, not tutors or trainers. Mentorees need simply to open their minds to the guidance and facilitative methods of the mentor. The mentor should not normally (unless in the case of emergency) provide the answers for the mentoree instead a mentor should ask the right questions (facilitative, guiding, interpretive, non-judgemental) that guide the mentoree towards finding the answers for himherself. If a mentor tells a mentoree what to do, then the mentoree becomes like the mentor, which is not right nor sustainable, and does not help the mentoree to find hisher own true self. The mentors role is to help the mentoree to find hisher own true self to experience their own attempts, failures and successes, and by so doing, to develop hisher own natural strengths and potential. We can see parallels in the relationship between a parents and a child. If a parent imposes his or her ways, methods and thinking upon a child, the child becomes a clone of the parent, and in some cases then falsifies his or her own true self to please and replicate the model projected by the parent. The true self might never appear, or when it begins to, a crisis of confidence and purpose occurs as the person tries to find and liberate his or her true self. When we mentor people, or when we raise children, we should try to help them develop as individuals according to their natural selves . and their own wishes . not ours. tips on establishing a mentoring service or programme There are very many ways to design a mentoring programme, whether within an organization, or as a service or help that you provide personally to others. Here are some questions that you should ask yourself. The answers will move you closer to what you seek to achieve: What parameters and aims have you set for the mentoring activity What will your mentoring programme or service look and feel like What must it achieve and for whom What are your timescales How will the mentoring programme or activity be resourced and managed and measured What type of design and planning approach works best for you (It makes sense to use a design and planning approach that works for you.) What are your main skills and style and how might these influence the programme design What methods (phone, face-to-face, email, etc) of communication and feedback are available to you, and what communications methods do your customers need and prefer What outputs and effects do you want the programme to produce for you, and for the people being mentored How might you build these core aims, and the implied values and principles, into your programme design How can you best measure and agree that these outputs - especially the agreed expectations of the people being mentored - are being met. How can you best help people in matters for which you need to refer them elsewhere What skills, processes, tools, experience, knowledge, style do you think you will need that you do not currently have What do your customers indicate that they want in terms of content, method and style or mentoring - in other words what does your target market need. and what parts of those requirements are you naturally best able to meet Mentoring is potentially an infinite demand upon the mentor so you need to have a clear idea of the extent of your mentoring offering. Establishing clear visible parameters enables proper agreement of mutual expectations. general training tips These tips apply essentially to traditional work-related training - for the transfer of necessary job - or work-related skills or knowledge. These tips do not apply automatically to other forms of enabling personal development and facilitating learning, which by their nature involve much wider and various development methods and experiences. When planning training think about: your objectives - keep them in mind all the time how many people you are training the methods and format you will use when and how long the training lasts where it happens how you will measure its effectiveness how you will measure the trainees reaction to it When you you give skills training to someone use this simple five-step approach: prepare the trainee - take care to relax them as lots of people find learning new things stressful explain the jobtask, skill, project, etc - discuss the method and why explain standards and why explain necessary tools, equipment or systems provide a demonstration - step-by-step - the more complex, the more steps - people cannot absorb a whole complicated task all in one go - break it down - always show the correct way - accentuate the positive - seek feedback and check understanding have the trainee practice the job - we all learn best by actually doing it - (I hear and I forget, I see and I remember, I do and I understand - Confucius) monitor progress - give positive feedback - encourage, coach and adapt according to the pace of development Creating and using progress charts are helpful, and are essential for anything complex - if you cant measure it you cant manage it. Its essential to use other training tools too for planning, measuring, assessing, recording and following up on the persons training. Breaking skills down into easily digestible elements enables you to plan and manage the training activities much more effectively. Training people in stages, when you can build up each skill, and then an entire role, from a series of elements, keeps things controlled, relaxed and always achievable in the mind of the trainee. Establishing a relevant skill set is essential for assessing and prioritising training for any role. It is not sufficient simply to assess against a job description, as this does not reflect skills, only responsibilities, which are different. Establishing a behaviour set is also very useful, but is a more difficult area to assess and develop. More information and guidance about working with Skill-Sets and Behaviour Sets, and assessment and training planning see training evaluation. and performance appraisals. and other related linked articles on this site. Using Skill-Sets to measure individuals skills and competencies is the first stage in producing a training needs analysis for individuals, a group, and a whole organisation. You can see and download a free Skill-Set tool and Training Needs Analysis tool the free resources page. This will not however go beyond the basic work-related job skills and attributes development areas. These tools deal merely with basic work training, and not with more important whole person development, for which more sophisticated questioning, mentoring and learning facilitation methods need to be used. Psychometric tests (and even graphology - handwriting analysis) are also extremely useful for training and developing people, as well as recruitment, which is the more common use. Psychometric testing produces reliable assessments which are by their nature objective, rather than subjective, as tends to be with your own personal judgement. Your organisation may already use systems of one sort or another, so seek advice. See the section on psychometrics. Some of these systems and tools are extremely useful in facilitating whole-person learning and development. Some tips to make training (and learning, coaching, mentoring) more enjoyable and effective: keep instructions positive (do this rather than dont do this) avoid jargon - or if you cant then explain them and better still provide a written glossary you must tailor training to the individual, so you need to be prepared to adapt the pace according to the performance once training has begun encourage, and be kind and thoughtful - be accepting of mistakes, and treat them as an opportunity for you both to learn from them focus on accomplishment and progress - recognition is the fuel of development offer praise generously be enthusiastic - if you show you care you can expect your trainee to care too check progress regularly and give feedback invite questions and discussion be patient and keep a sense of humour Induction training tips: assess skill and knowledge level before you start teach the really easy stuff first break it down into small steps and pieces of information encourage pride cover health and safety issues fully and carefully try to identify a mentor or helper for the trainee As a manager, supervisor, or an organisation, helping your people to develop is the greatest contribution you can make to their well-being. Do it to your utmost and you will be rewarded many times over through greater productivity, efficiency, environment and all-round job-satisfaction. Remember also to strive for your own personal self-development at all times - these days we have more opportunity and resource available than ever to increase our skills, knowledge and self-awareness. Make use of it all. recognise and acknowledge training and development achievements - letter examples As an employer or manager, take the time to recognise and thank employees for successfully (or unsuccessfully) completing training and development courses, projects or challenges. Receiving recognition is a powerful motivator and stimulant towards further training and personal development. And yet the opportunity to acknowledge peoples achievements is often overlooked. A simple letter of congratulations - especially in this age of disposable emails, or a mention in a company magazine or newsletter is often all that it takes to give people a huge boost. An email, or even a verbal well done or pat on the back is better than nothing at all, but a letter is a very powerful indeed. Think about it: A letter, sent to the home address, is special. Its on official letterheaded paper. Its personally signed. It took time and care to write, sign and send. Its something people tend to keep. It is likely to be opened so that the partner or family sees it too, which dramatically adds to the power of the recognition. So, an email is good, but not nearly so impactful as a letter. Heres are some short examples of simple sample letters of congratulations or encouragement for completing training and development aims, successfully, and also encouragement for unsuccessful effort, when some people need a boost more than ever. Letters of recognition and congratulations are appropriate from line managers, and higher up the organisation especially. An individual signed letter of congratulations from the MD or CEO is a hugely motivational event in most employees lives. Peoples valiant failures deserve recognition too, and often help the person to keep positive, and keep striving to succeed in the future. Remember that training and development is not restricted to training courses. Projects, delegated tasks, job-swaps, temporary postings and other responsibilities can all be forms of learning and development and are worthy of recognition when carried out well, or encouragement when a brave effort fall short. Adapt these examples to give encouragement to people when they are striving to improve and achieve. It can make the difference between them wanting to try again or not. sample letter of congratulations (name, home address, date) My warmest congratulations to you on your completion of your. training courseprogramme on (date). Your achievement (of. qualificationaccreditation) is richly deserved, and is a great example for others to follow. I encourage you to continue to strive towards further personal development. Best wishes, etc. sample letter of recognition of successful effort (name, home address, date) I am writing to give you my personal appreciation for a job well done when you recently. I recognise this was a tough challenge for you. The way you handled the demands and pressures is an inspiring example to others. You will I suspect go on from this to greater challenges and achievements in the future. Keep up your excellent efforts. Best wishes, etc sample letter of recognition of unsuccessful effort (name, home address, date) I realise that your recent failure to achievecomplete. qualificationcourse will have been a disappointment to you. However, I wanted to let you know that I was greatly impressed by your efforts and attitude in approaching your challenges, and I have every faith that you will succeed on your next attempt. The lessons we learn from our failures are often even more valuable than the experience we gain from our successes. Keep up your excellent efforts. Best wishes, etc leadership and management training and development - processes overview Heres an overview of some simple processes for training and developing management and leadership skills, and any other skills and abilities besides. Use your own tools and processes where they exist and are effective. Various tools are available on the free resources section to help with this process, or from the links below. Refer also to the coaching and development process diagram. Obtain commitment from trainees for development process. Commitment is essential for the development. If possible link this with appraisals and career development systems. Involve trainees in identifying leadership qualities and create skillbehaviour-set that you seek to develop. Training and development workshops are ideal for this activity. Assess, prioritise and agree trainee capabilities, gaps, needs against the skillbehaviour-set individually and as a group, so as to be able to plan group training and individual training according to needs and efficiency of provision. Use the skillbehaviour-set tool for this activity. Use the training needs analysis tool for assessing training needs priorities for a group or whole organization. Design andor source and agree with trainees the activities, exercises, learning, experiences to achieve required training and development in digestible achievable elements - ie break it down. Use the training planner to plan the development and training activities and programmes. Record training objectives and link to appraisals. Establish and agree measures, outputs, tasks, standards, milestones, etc. Use the SMART task model and tool. Training and development can be achieved through very many different methods - use as many as you need to and which suit the individuals and the group. Refer to the Kolb learning styles ideas - different people are suited to different forms of training and learning. Exercises that involve managing project teams towards agreed specific outcomes are ideal for developing management and leadership ability. Start with small projects, then increase project size, complexity and timescales as the trainees abilities grow. Here are examples of other types of training and development. Training need not be expensive, although some obviously is much of this training and development is free the only requirements are imagination, commitment and a solid process to manage and acknowledge the development. The list is not exhaustive the trainer and trainees will have lots more ideas: on the job coaching mentoring delegated tasks and projects reading assignments presentation assignments job deputisation or secondment external training courses and seminars distance learning evening classes hobbies - eg voluntary clubcommittee positions, sports, outdoor activities, and virtually anything outside work that provides a useful personal development challenge internal training courses attending internal briefings and presentations, eg lunch and learn format special responsibilities which require obtaining new skills or knowledge or exposure video internet and e-learning customer and supplier visits attachment to project or other teams job-swap accredited outside courses based on new qualifications, eg NVQs, MBAs, etc. management training with no guarantee of a management job Training people, especially graduates, young rising stars and new recruits, is commonly linked to the veiled promise of or allusion to management opportunity. But what happens when the organisation is unable to offer a management promotion at the end of the training programme This is a familiar pattern and challenge in many organisations. How can you encourage people into a management development programmes, with no assurance of a promotion into management at the end of it The problem lies in the mismatched expectations at the outset: the trainee hopes (which develops into an expectation) for promotion. The organisation cannot (quite rightly) guarantee that a management job will be offered. No wonder that it often ends in tears, and what should have been (and actually still is) a positive experience, namely the learning and experience achieved, turns into a crisis for HR to diffuse, because the trainee feels let down and disappointed. Heres a different way to approach management development: First, come back a few stages and consider the values, beliefs and real nature of the emotional, spiritual and personal development that these people (the management trainees) might need and respond to most. Then youll find it easier to define an honest set of expectations on each side (the graduates and the employer). If the training is positioned as a possible step towards a management promotion, people will become focused on the wrong expectations and aims, and when, as most of them will do, people fail to achieve a promotion they will feel they have failed, and the experience turns sour. Better to design the learning as a significant personal development experience in its own right, with absolutely no promise of a job or a promotion at the end of it. That way everyones (employer and employees) expectations match openly and honestly, and people are all focused on enjoying and benefiting from the learning as the central aim, rather than continually hoping that the management job happens, or in the case of the employer and program manager, preparing to defend and appease folks at the end when theres no job. Added to which, by defining and designing the programme as personal development, enrichment, experience, life-learning, etc (there are many highly appealing and worthy ways to specify and describe a programme like this) - and not being afraid of doing so - you will attract the right sort of people into it ie. the more emotionally mature and positive ones, who want to do it for the learning and experience, rather than purely for the chance of a promotion into management. The irony of course is that students who respond to a learning and personal enrichment opportunity per se, with no guarantees or allusions to management promotion, will be the best management candidates of all. tips for assessing organizational training effectiveness Look at and understand the broad organizational context and business environment: the type, size, scale, spread, geography, logistics, etc. of the business or organization. This includes where and when people work (which influences how and when training can be delivered). Look also at the skills requirements for the people in the business in general terms as would influence training significance and dependence - factors which suggest high dependence on training are things like: fast-changing business (IT, business services, healthcare, etc), significant customer service activities, new and growing businesses, strong health and safety implications (chemicals, hazardous areas, transport, utilities). Note that all businesses have a high dependence on training, but in certain businesses training need is higher than others - change (in the business or the market) is the key factor which drives training need. Assess and analyse how training and development is organized and the way that training is prioritised. Think about improvements to training organization and planning that would benefit the organisation. Review the business strategypositioningmissionplans (and HR strategy if any exists) as these statements will help you to establish the central business aims. Training should all be traceable back to these business aims, however often it isnt - instead its often arbitrary and isolated. Assess how the training relates to the business aims, and how the effectiveness of the training in moving the business towards these aims is measured. Often training isnt measured at all - it needs to be. Look at the details and overview of what training is planned for the people in the business. The training department or HR department should have this information. There should be a clear written training plan, including training aims, methods, relevance and outputs connected to the wider aims of the business. Look also at how training relates to and is influenced by appraisals and career development also recruitment, and general ongoing skillsbehavioural assessment. There should be process links between these activities, particularly recruitment and appraisals, and training planning. Detailed training needs should be driven substantially by staff appraisals. (It goes without saying that there should be consistent processes and application of staff appraisals, and that these should use suitable job performance measures that are current and relevant to the operations and aims of the business.) Look particularly at management training and development. The bigger the business, generally the bigger the dependence on management training and development. Look at new starter induction training - its critical and typically a common failing in situations where anything higher than a low percentage of new starters leave soon after joining. Look for the relationships between training, qualifications, job grades and payreward levels - these activities and structures must be linked, and the connections should be visible to and understood by all staff. Look especially at staff turnover ( per annum of total staff is the key indicator), exit interviews, customer satisfaction surveys, staff satisfaction surveys (if they exist) for other indicators as to staff development and motivational needs and thereby, training deficiencies. Look for any market research or competitor analysis data which will indicate business shortcomings and weaknesses, which will imply staff training needs, obviously in areas of the most important areas of competitive weakness in relation to the business positioning and strategy. Look to see if there is director training and development - many directors have never been trained for their roles, and often hide from and resist any effort to remedy these weaknesses. Base training recommendations and changes on improving training effectiveness in terms of: relevance to organizational aims methods of staff assessment training designsourcing training type, mix and suitability, given staff and business circumstances (consider all training options available - there are very many and some are relatively inexpensive, and provide other organizational benefits in-house, external training courses and seminars, workshops, coaching, mentoring, job-swap, secondment, distance-learning, day-release, accreditedqualification-linked, etc) remedies for identified organizational and business performance problem areas, eg. high staff turnover, general attrition or dissatisfaction levels, customer complaints, morale, supplier retention and relationships, wastage and shrinkage, legal and environmental compliance, recruitment difficulties, management and director succession, and other key performance indicators of the business (which should be stated in business planning documents) comparative costs of different types of training per head, per staff typelevel measurement of training effectiveness, and especially feedback from staff being trained: interview departmental heads and staff to see what they think of training - how its planned, delivered, measured, and how effective it is measuring and increasing training days or hours per person Measuring training hours per person as an average across the organization, typically per year, is often a useful training and development KPI (Key Performance Indicator) of the training function - more training acronyms here. If you cant measure it you cant manage it, the saying goes. The degree of difficulty in measuring training time per person depends on what you define as training: training time per person on training courses is relatively easy to measure, but on-the-job coaching, informal mentoring, personal reading and learning - these are less quantifiable - youd normally need to get this data from the employees via a survey or other special report. It is possible to manage training time per person aims and data via annual appraisals, when training past and future could be quantified - this could be a relatively simple add-on to whatever appraisal system you are using currently, and could relatively easily be cascaded via managers. Your previous years total training course time - i. e. person-days spent on training courses - divided by number of employees in the organization is an easy start point. This will give you the average training course time per employee, and if you have no other benchmarks is as good a start point as any. Then perhaps agree a sensible target uplift on this, assuming the training requirement is linked to organisational aims and personal development, rather than training for the sake of it just to increase the hours per person. You can make this calculation for a team, a job grade, a department or a whole organization. You could also survey the managers as to their estimate of how much on-the-job-coaching they provided per person as an average during a week. This gives another benchmark, albeit it an estimate, for which you can target an uplift and then monitor via managers reporting back every month or quarter. Remind managers to include, and if possible to categorise all the different sorts of training and coaching that takes place, as they will tend to forget or ignore certain types, for example job cover, training at meetings, taking on new tasks and responsibilities, delegated tasks, shadowing, etc. Training comes in various forms - if you are measuring it make sure you dont underestimate the level of activity. training planning factors These guidelines essentially deal with conventional work skills training and development. Remember that beyond this, issues of personal development and learning, for life, not just work, are the most significant areas of personal development to focus on. To plan traditional training of work skills and capabilities that links to organizational performance improvement you must first identify the organizational performance needs, gaps, and priorities. These are examples of typical training drivers which give rise to training needs. It is rare to use all of these aspects in determining training needs - select the ones which are most appropriate to your own situation, the drivers which will produce the most productive and cost-effective results, in terms of business performance and people-development: examples of training drivers Customer satisfaction surveys Business performance statistics and reports. Financial reports and ratios. Competitor analysis and comparison, eg SWOT analysis. Management feedback on employee needs, including from appraisals. Training audits, staff assessment centres. Staff feedback on training needs. Director-driven policy and strategic priorities. Legislative pressures. Relevant qualification and certification programmes. Use the results and indicators from the chosen driver(s) to produce prioritised training needs per staff type, which will logically enable staff and management to achieve improvements required required by the organization. There are several free training needs analysis and planning tools on the free resources section which might help you assess and analyse staff training needs, and then construct training plans. potential conflict between HRtraining function and business management Conflict can arise between HRTraining and other parts of the organization, commonly due to differing priorities among performance management functions within a business, and notably relating to training, development and welfare of staff. If so, you need to identify conflict and manage it. Conflict is often caused by the different aims of the departments, and you need to facilitate understanding and cooperation on both sides. This is especially important in order to achieve successful training needs assessment, training design, planning, delivery and optimal take-up and implementation. Aside this there are very much deeper implications for organizations seeking to be truly cohesive, joined-up, and aligned towards common set of corporate aims and values. If you see any of the following symptoms of conflict, consider the root cause and facilitate strategic discussion and agreement, rather than limit your activity to simply resolving or responding only to the symptom. management resisting release of staff for training due to day-to-day work demands short-term needs of performance management vs long-term outlook of HR HR have no line authority over trainees therefore cannot control training take-up Training is rarely well followed-through once delegates are back in jobs, despite HR efforts to achieve this via managers HR budgets are often cut if profits come under pressure Generally conflict would stem from the values and priorities of directors, managers and staff involved, and the aims and processes of the different HR functions. Here are some subject headings that serve as a checklist to see that the aims and priorities of HRTraining align optimally with those of other departments (the list is not exhaustive but should enable the main points of potential misalignment to be addressed): profit, costs, budgets well-being of staff ethics and morality in treatment of staff legal adherence business strategy training and development needs (skills, knowledge, EQ, etc) succession planning assessment and appraisals promotion recruitment age, gender, disability policies harassment counselling workforce planning management structure decision-making and approval processes outsourcing contracts of employment corporate mission and values acquisitions and divestments premises pay and remuneration plans and market positioning use of agencies advertising and image positioning statement and introduction to training courses and materials for groups of mixed abilities In many training and teaching situations it is not possible to identify and assemble groups of delegates whose needs, experience and ability levels closely match each other. Groups will therefore often comprise of trainees and learners who have different levels of experience, andor abilities, styles, expectations, needs, aims, etc. This places additional demands on the training providerfacilitators to ensure that the needs of all delegates are met, while not causing any frustration or boredom for delegates who already know or possess certain parts of the information and abilities (or think they do) that the teaching seeks to transfer. As such it is often helpful for trainers and delegates to acknowledge and accept this situation at the beginning of the course or training session, with the purpose of reducing potential frustrations and negative reactions and effects as far as possible. Here is a suggested introductory statement, which aims to achieve a commitment to understand the needs of others. You will notice that the statement is designed to appeal to the mature and responsible nature that exists in virtually all people. The challenge is to tap into this at the outset, in order to set a positive constructive atmosphere and standard of behaviour for the training. Adapt it to suit your own situation. This special training introduction is additional to any other introduction that youll be using to outline the training aims, domestic arrangements, fire-drill, etc. The statement or an adapted version can also be included within the introduction section of training course notes and manuals. Example training introduction for groups of mixed abilities and needs: Training Introduction - Please help to make this coursesession as positive and helpful for all delegates While every effort has been made to design this coursesession to appeal to the needs of all delegates, it is almost inevitable that each of you will have slightly (and in some cases significantly) different past experiences, levels of ability and knowledge, personal skills and styles, and needs and expectations. Therefore during this coursesession some of the learning might already be known or familiar to you. Please bear in mind that this will not be the case for all of your fellow delegates. We are all different. As such we would greatly appreciate your cooperation, tolerance and awareness as to the needs of others on this course. If you find yourself thinking that youve heard at all before please take a few moments to think: Have you really heard it all before, or are you overlaying your own experiences onto some new ideas This is not an unusual reaction among very capable people when confronting new ideas, so first its good to test your initial reaction - it would be a pity to miss out. If you are convinced that the training is covering an area that you know well please then consider how to make the best of this situation. If you know the area well, look for opportunities to make constructive suggestions and to provide helpful examples to the group. Trainers and facilitators have a tough job to do and will generally appreciate constructive help and participation from senior or experienced members of the group. If you find yourself completing exercises much quicker than your fellow delegates, look to help others, especially if the trainer or facilitator is working alone with a large group, and especially if other members are struggling. If you find yourself knowing the answers to lots of the questions that arise during the training, consider if less experienced delegates will benefit from working out the answers for themselves, with some prompting from you if helpful. Nobody ever learned much from answering an easy question, but we learn a lot from helping someone else who finds a question difficult. Delegates who help the group as well as learn new things for themselves, invariably get the most from training courses. Thank you in anticipation of your understanding and contribution towards making this a helpful session for everyone. Adapt this training course introduction to suit the situation. It is more relevant to mixed groups of delegates from different experience and skills backgrounds than to groups which have been selected according to closely matching needs and ability levels. This sort of statement can be included at the beginning of course notes, or given as a separate handout (as a sort of philosophical scene-setter), andor explained and discussed verbally with the group. In any event its good also to seek agreement from the group that the concept of making the most constructive use of time and everyones ability to contribute, is the right and proper approach. The message to training course delegates is effectively: that learning new things is an enjoyable rewarding part of life and personal development, and so too is helping others to do the same. resources for training and development - building your own resources - and helping others do so We all need to maintain and develop our value in the marketplace. Then we will always be in demand. Two generations ago, jobs were for life - now some careers last just five or ten years. The world is changing faster. Organisations, and everyone individually, must be able to assess their capabilities, and re-skill when necessary. Trainers, teachers, coaches, managers and leaders are central to these assessing and re-skilling processes. Whether you are a trainer, specialist, manager, leader, entrepreneur, whatever, building your own resources will enable you to maintain and grow your capabilities and value, and to help others do the same. Here are some questions and answers about building training and development resources. building training and development resources (I am grateful to Dawn Barclay of Potential Developments for raising the subject of building personal resources, prompting this additional section and the QampA format.) Q. What do we mean by resources in the context of learning and development A. Resources are - materials and tools of various types, which: describe define explain summarise teach andor enable the acquisition, improvement, or delivery of - skills knowledge methods techniques attitude andor behaviour and thereby, performance, results, fulfilment, well-being, and other good outcomes. Resources can therefore be all sorts of things. For example, a single tiny inspirational quotation is a resource. And a big organisational learning and development manual is a resource. More example of resources are: teambuilding games or exercises testing instruments for individuals and teams (psychometrics and other assessments) guides to a concepts or theories or models spreadsheets or other analytical tools case studies and best practice examples (good case studies are always in demand) samples and examples - of anything relevant to your field or specialism templates and forms surveys and especially survey results statistics and reports contracts and legal documents manuals and guides specifications and project briefs plans of all sorts diagrams, pictures, cartoons books, magazines, journals, newsletters and newspapers (especially newspaper cuttings) films, videos and clips pieces of music puzzles, tricks, and games quizzes and questions and answers websites or a webpages (favourites or links) CDs and DVDs physical props - real samples, or props as metaphors like a hammer or a lemon items of curiosity and collectibles - diversity and history are powerful perspectives for teaching and learning personal contacts, or a network of contacts - yes people are resources too. L'elenco potrebbe continuare. Anything which helps you andor others to learn or improve is a resource . The most powerful resources are those which enable significant relevant improvement quickly and easily - whether for yourself or for others, and especially for others. Q. Who canshould build resources - just trainers and teachers - or everyone A. Everyone can and should build their personal learning and development resources. If you are a trainer, teacher, coach, manager or leader, you will already be building resources of various sorts to help yourself and to help others. If your work does not obviously involve helping and developing others, it could do one day, and meanwhile you canshould build resources to develop your own capabilities and your market value. Q. Why build your personal resources A. Because we all need to learn and develop in order to maintain our personal relevance and value. As we grow we have increasing opportunities to help others, and whether you pursue these opportunities as an informal mentor, or in a formal people-development or leadership role, you will be more helpful and valued if you have good resources. Having good resources gives you a greater chance of providing answers, solutions, ideas, examples and tools. People who build personal resources tend to attract respect and followers. Resources are also tools which enable positive change. People who have resources and know how to use them become to central to any group or organised activity. Consider the many people who dont really bother to keep or collect or refine personal resources. To whom do these people turn when they need help. They turn to the ones with the resources. Q. What about raw and finished resources A. Note: Permissions and attributions are significant in the use of certain resources. The difference between raw and finished resources is important: A raw resource is anything you think will be useful but is not yet refined or focused for a particular purpose. A raw resource is not yet packaged or re-written or presented in a polished way. It might be an idea written in a notebook. A cutting from a newspaper or magazine is a simple example of a raw resource. A book, from which you might later extract data or excerpts or quotes, is also a simple example of a raw resource. An old photocopied diagram is a raw resource. And more up-to-date, so is a webpage from Wikipedia, or a slideshow full of useful facts, research, statistics and graphs. Often you will not know precisely what a particular resource will eventually be used for. You might only need a small part of it. Within reason, its easy to keep and store resources these days because many resources are already digitised, and most resources that are not digitised can be. Resources can be refined, focused, packaged or re-packaged, extracted, updated, re-oriented - whenever and however you need them. Given todays modern desktop editing and publishing technologies, even the rawest of resources can swiftly be converted into effective finished resources. This is even easier when you have a designer or creative agency at your disposal. Not all raw resources are converted into learning and development aids: Many raw resources find their way into reports, business plans, sales presentations, or into the systems of organisations and teams. Some raw resources find their way into best selling books. Other resources help to make the ethos and strategies of world-beating new corporations. The expression was: Knowledge is Power. The truth is now: Resources are Empowering Start building your resources now. Q. What formats and types of media are best A. Raw resources can be in any format and media. Convert them into a format useful for keeping and finding them if you can do so easily. Finished resources need to be in a format and media type appropriate and friendly for the audience or learners or users . The format and media of finished resources should also be appropriate for your delivery or operating strategy . If resources are refined and developed they can become an offering or business in their own right. Many information-based websites began in this way. The modern digital age provides wide-ranging possibilities for the production and offering of finished resources. Mobile technology especially offers amazing potential for the delivery of finished resources. Ultimately consider your audienceusers needs, and ensure your chosen media works well for your operating methods and strategy. Q. Where can you find resources A. Resources can be found everywhere. The web, especially websites offering reliable reference materials and tools. University websites are usually an excellent source of reliable resources. Libraries - although nowadays much under-used, libraries are fantastic places for resources. Bookshops and online booksellers, including used books, which can be remarkably inexpensive. Institutes and associations and societies. Every field or trade has its own governing or representative organisation. These tend to be centres of expertise and knowledge. Most have their own libraries too. Work tools that you use or create - spreadsheets and templates especially - can be very useful resources for the future. Many resources come free and very easy, for example, ironically, junk mail can be a useful source of good and bad examples of all sorts of business and communications. Training courses and classes of all sorts naturally contain many resources that can be re-used, adapted and re-cycled. Resources of a socialhistorical or amusing nature can be found easily and cheaply at Sunday car-boot markets or jumble sales, or when you next clear out an old attic or your childhood toybox. Use your imagination. Training and teaching becomes immensely more enjoyable when quirky (but still relevant) props and materials are introduced into proceedings. That last point illustrates the wide range of things which can be resources. Not all resources must be academic and business-like many can be entertaining, fun and quirky. Avoid habitually using only the web for resources. Only a fraction of the worlds knowledge and information is on the world wide web. Often the best and resources are found off the beaten track so to speak, especially if you seek resources in a particularly specialised field. Be creative, imaginative and original. Q. How can resources be developed A. Your personal resources - whether for yourself or for helping others - can be an extension of you and how you want to be, and what you seek to become. So try to develop your resources so that they say something about you. Be selective. You obviously cant keep everything of potential use or youd not have time to do anything else. Devise a way of keeping resources which is manageable and searchable. Chucking everything into a big cardboard box is probably better than not collecting anything at all, but there are better ways of organising things in terms of space and finding what you need later. Devise a system that works for you. Develop your resources like you would build a team or organisation around you, to help you achieve your aims and goals in life. Develop resources that will help you to go where you want. Imagine to yourself: If I were doing my ideal future job what sort of personal resources would I need Build your resources to fit your aims. Give yourself time. A world-beating (aim high) set of resources in any field takes a while to build. In a few months you could be better resourced than anyone you know personally in your field. In a year or two you could be better resourced in your field than anyone else anywhere. This is achievable if you focus and truly put your mind to the task. You can, as the saying goes, stand on the shoulders of giants. Q. What about permissions and attributions A. Since copyright law is complex and cannot be covered in depth quickly and easily, here broadly are some simple guidelines for using resources in the context of learning and development: If you wish to use any resource created by someone else you must consider whether you should seek permission for your particular usage. Many resources, especially if extracted in part, are free to use for teaching and training and self-development, however if you publish or sell material (intellectual property - IP as commonly called) which belongs to somebody else, then this would normally require permission and perhaps licensing and payment. In general, the more you exploit somebody elses IP, then quite understandably the more likely that the somebody will require something in return. Showing some trainees a newspaper cutting to illustrate a point on a training course would be highly unlikely to attract any issues copyright or permission. On the other hand, using a 5,000 word training guide written by someone else, in your own training manual, without suitable permission from the writer, is not a good thing to do and could create a potential liability for you. If in doubt ask. And if you cannot ask then take some time to understand copyright law as it applies in your situation, (there are free guides to copyright law available on the web) and make your own judgement. The use of material without proper permission andor attribution undermines the credibility and integrity of the user, and can lead to more serious problems if an IP owner considers that their rights have been seriously breached. That said, permissions and attributions can generally be resolved if approached positively and sensibly. Whatever, there are countless resources which attract no liability at all, so if you find a great resource but it contains challenging IP implications, then find something else to use instead. Q. What about accuracy - checking and researching - and currency (being up-to-date) A. Accuracy and reliability are very important aspects of teachingtraining resources. Check your facts. Do not rely on the web alone for crucial data. The web can be wrong - and if the web is wrong on one page, it can be wrong on other pages too, given the tendency for web-based information to be copied. Books can be wrong too of course, but good reference books are generally far more reliable than the web. A useful approach to gathering information resources is to use the web for the bulk of the research, and then to check the crucial facts in a suitable reliable reference book. Certain resources are time-sensitive - that is to say, they become obsolete or unhelpful or worse, if not updated. Conversely, many other resources are timeless. It also depends on your usage. A 1995 guide to using the internet would be useless as a modern guide to using the internet, but as a resource to illustrate how the internet changes, it would be quite useful. The ease by which you can establish accuracy and maintain currency (up-to-dateness) should be a big factor in your consideration of what sort of resources to collect. The area in which you work has a bearing on these aspects: Certain areas - like law, finance, safety, for example - are strongly sensitive to whether resources are current. Other disciplines - like motivation and coaching - are far less sensitive to whether resources are current, but are arguably more sensitive to whether resources are entertaining and unique. Accuracy and reliability are important for all resources, unless the obsolete or inaccurate nature of the resource is the purpose of its use (for irony, example of how not to.., etc). Currency (up-to-dateness) of resources is crucial for certain materials and tools, but not so for others. Use your judgement. Be aware of the pitfalls, and avoid them by considering currency and accuracy when you gather and develop your resources. Q. What about building connections with experts A. As suggested above, people are resources too. Experts and good quality people of all sorts can help you build more and better resources. They can help you adapt and develop resources, and give vital feedback when you wish to expand your activities. Experts and good quality people can also help you with using and implementing your activities and plans. This item doesnt focus on the value of people networks and networking, because thats big different subject, nevertheless, the development of contacts is an important part of your own development, so try to do it. Successfully building and maintaining good connections with experts and good quality people must be based on your giving them what they need in return, whatever that might be (different people want and need different things - provided its legal and ethical). So ask experts and good contacts what they want from you and what you can do to help them. People who take only, and give nothing in return, never build and sustain good connections with anyone. Consider that high-achieving expert people are not generally interested in money or material gain. They are more interested in growth and self-actualization motivators. See the theories of Maslow. Herzberg. etc. Building and maintaining good quality relevant resources will help you become independent and self-sufficient - in work and life. This is because people who have great resources tend to be: Well-developed individuals - knowledgeable, skilled, up-to-date - with answers to other peoples questions. Capable of teaching, training, mentoring and leading others. Capable of enabling and assisting change in groups and organisations - using clever tools and materials. Able to convey to others the enjoyment and advantages of always seeking and finding answers and solutions. Resources help answer questions, which is one of the essential needs of life and work. Resources - of one sort or another - are generally required for improvement in anything - whether a small improvement or realisation for a single individual, or the development and launch of the mightiest corporation. If you build effective relevant resources, you naturally become more relevant and effective yourself. tips for starting your own new training business Here are some simple tips for starting your own new training business. Much more detailed business start-up help is available on other pages, listed below. These are just a few important tips especially for starting a new training businesses. When choosing the type of training to offer think carefully about it and avoid making assumptions or being drawn into too many areas. Starting your own training business is in some ways a simple transition from being employed as a trainer, coach, team leader, manager, etc. however a big difference is now that you have to find the work before you can do it. On this point, your previous employer can easily be a prime prospect for you. Even if you leave on less than perfect terms, a previous employer is a good opportunity for securing freelance training work, not least because when people leave an organization, there is usually a gap and a period of uncertainty regarding the leavers previous responsibilities. Lots of employers fail to ask leavers if they can fill in for a while on a contract basis. Chiedere. In any event, especially if you were well-regarded know their systems, youll be a safe choice for them if they need some help, so keep in touch and (assuming you are not immediately stacked out with work from other customers) let your previous employer know you are happy to fill gaps in provision after youve gone. Expect to negotiate a (sometimes significantly) higher freelance day-rate compared with your previous employed wage. Organizations account for ad-hoc freelance training quite differently to employed staff costs. Many newly self-employed trainers offer themselves too cheaply. See the negotiation page. If in doubt, see what they offer before you suggest a rate - you could be very pleasantly surprised, particularly if they are in a bit of a panic and need a safe pair of hands quickly. Aside from your previous employer(s), finding new training contracts or selling training courses entails marketing and advertising - in competition with others operating in the same market place. This could be a new and significant consideration for you. Marketing and selling training is different to designing and delivering training, and involves different issues. You must now consider what you can market and sell successfully, as well as it being something that you can design and deliver successfully. This requires you to consider the market place, not just the quality of your training. So when you choose what training to offer and especially how to package, describe and deliver it, ask yourself questions based on the following points, so that you develop training types, services, offerings and delivery which: you can offer with very appealing uniqueness and passion ideally have good and increasing demand are not strongly served by competitors are relevant to industries you are comfortable with, and can be marketed in a very specific focused way, to decision-makers that you can reach cost-effectively. Whether a website and online marketing will feature strongly in your business approach or not, Google Trends, and Googles Adwords keywords tracker (to access it open an Adwords account), are two excellent tools for evaluating online search trends and relative volumes in training (and for anything that people look for), which greatly assists answering some of the questions above, especially understanding demands, trends and what people are looking for and how they describe it (all of which can be quite different to what you imagine). From a vital personal perspective, also look at the passion-to-profit processtemplate on this website because this helps consider how best to combine your greatest personal potential with a business proposition. You may choose not to use the process in detail, but consideration of its underlying meaning is fundamentally important towards building a sustainable thriving business in any area of productservice provision. Choose a business name carefully. Many people successfully use their own name along with a generic word or a few words related to training, because: this usually avoids any future problems with copyright (especially the potentially disastrous and easily made mistake of breaching someone elses rights or trademark) and it says that you are the boss and have the confidence and integrity to have your name as the business name. If you choose a clever or obscure business name, think very carefully about it because it will have risks (like this website name, which might have failed without the luxury of many years to become established), either or both in terms of copyright protectionbreach, andor misinterpretation or confusion. Although copyright and trademark law is complex, broadly descriptive business names are less easy to protect, and also less likely to breach someone elses trademark. Non-descriptive business names need to be checked against existing use, especially registered names, which means that when secured they tend to be easier to protect. The UK government intellectual property website is a useful information and reseach resource. Contrary to lots of advice youll see from financial and legal folk, becoming freelance (self-employed in other words) is very easy in terms of legal and regulatory set-up. I refer to the UK. In some other nations it will be a little more difficult, in others even easier. In the UK you do not need a limited company. You do not need a VAT number. You simply need to inform your tax office, which actually is a good source of advice about starting up. If you have plans of substantial scale then seek qualified legal and financial advice, but for many new training business start-ups a freelanceself-employed approach is perfectly adequate for the authorities and the market place, as well as being very quick and inexpensive for the freelancer. Public liability insurance is advisable because without the protection of a limited company you have unlimited personal liability for any damages arising against you. Many customers and venues insist on trainers having public liability insurance anyway. Its not necessarily very expensive, and is different to professional liability insurance of the sort that lawyers and doctors and high-powered consultants typically need, when potential liabilities run to poundmillions rather than a few poundthousands. That said, insurance is a personal matter for you to decide and resolve as you think reasonable. I merely offer general pointers. When starting a new business, especially from a marketingadvertising viewpoint, its usually more effective to focus on a small number of strong unique specialisms - or even just a single very powerful offering - than to offer a one-stop shop or wide catch-all range. A good specialist will usually beat a widely-spread generalist in any single area. Networking is a useful marketing method for new businesses - look at the processes for effective business networking. For starting a new training business see also the tips and methods for new business start-up and planning explained in other relevant sections of this website, notably: